Appel à Communications

Si la responsabilité sociale se place au cœur de l’existence et donc de l’action des organisations appartenant à la sphère publique, le déploiement d’un management responsable s’impose comme un corollaire indispensable à la durabilité. Ainsi, de nombreuses organisations publiques s’engagent dans des démarches visant à introduire au cœur de leurs actions les valeurs et principes relevant du développement durable.

Ce développement durable a, dès son origine, intégré « les logiques d’équité et de solidarité entre les individus dans le temps et l’espace » (Alvarez et al., 2017) et de responsabilité collective entre les parties prenantes (entreprises, collectivités publiques, ONG, société civile). On assiste à un resserrement de la perspective équilibrée entre les 4 piliers du développement durable pour désormais parler de transition énergétique ou écologique (couplée à l’innovation), laissant ainsi de côté les dimensions sociale et démocratique.  En outre, les résultats obtenus sont, soit limités, soit font l’objet de débats sur les outils de mesure et la métrique à privilégier. C’est pourquoi il est d’un grand intérêt académique et pratique de s’intéresser aux systèmes de valeurs et doctrines qui sous-tendent le management durable et responsable. Ainsi, dans quelle mesure l’affichage du développement durable et responsable traduit-il un changement de fond pour les organisations publiques ? Observons-nous des changements en matière de valeurs institutionnelles, de structures organisationnelles, d’outils, de pratiques ou d’instruments du management public ? En effet, le spectre de l’action publique et l’emprise des valeurs de service public se réduisent pendant que le développement durable et responsable s’étend. Est-ce un paradoxe apparent ? Est-ce la marque d’un renouvellement du cadre d’action pour les organisations publiques ? Quelles seraient les conséquences de ce renouvellement ? Pour les organisations elles-mêmes ? Dit autrement, qu’ont-elles à gagner ou à perdre dans cette évolution ?

En théorie, l’action publique est naturellement propice au management durable et responsable. En pratique, elle en révèle toute la complexité et les difficultés (Cappelletti et Khenniche, 2017). En effet, comment gérer les contradictions consubstantielles à la fois au management durable et à l’action publique ? Contradictions entre les dimensions économiques, sociale et environnementale (Capron et Quairel, 2006), entre les attentes des parties prenantes (Brignall et Modell, 2000), entre les temporalités multiples (Martinet, 1991), entre les impacts sur les populations et leur environnement. Comment faire face aux paradoxes (Lewis, 2000) qu’exacerbe le management durable ? Acceptation, synthèse, séparation (Poole et Van de Ven, 1989, Travaillé et Naro, 2013) ?

Un autre moyen accessible aux acteurs publics pour favoriser une transition vers un management responsable et durable est de montrer l’exemple à travers une administration qui intègre elle-même les valeurs et les principes et les met concrètement en application. Entre éthique et politique, l’idée d’une « administration exemplaire » semble pourtant confuse et ambiguë (Boudet, 2011) alors que certains se demandent si, derrière le slogan, il ne pourrait pas y avoir un véritable principe conduisant au renouvellement de l’action publique (Deschamps, 2012). Qu’est-ce qu’une administration exemplaire ? Comment se mesure l’exemplarité en matière de développement durable ? L’exemplarité d’une administration est-elle équivalente à celle d’une organisation privée ?  

Enfin, les questions suivantes semblent avoir une résonance particulière dans le contexte actuel : comment peut-on instiller les principes du management durable dans les pratiques professionnelles des gestionnaires publics ? Quels sont les soubassements culturels et axiologiques de l’action publique durable et responsable ? Dans quelle mesure les préceptes prônés par le management durable repensent l’ethos public ? Quel impact sur le repère valoriel des gestionnaires publics ? Quelles sont les nouvelles compétences que les gestionnaires publics doivent acquérir pour aligner leurs méthodes de travail avec les standards du management durable et créer de la valeur publique ? Quels sont les préalables et les leviers nécessaires pour faciliter l’appropriation du changement et insuffler l’innovation publique ?

(1) Ont contribué à la structuration de l’Axe 1 les chercheurs suivants : Amira Dahmani, Véronique Chanut, Benjamin Dreveton, Jérôme Dupuis, Philippe Durance, Solange Hernandez  et Samia Khenniche

S’agissant de créer conjointement une valeur publique dans un monde complexe (Bryson et al., 2017; Yang, 2016) à travers un management public durable et responsable (Audebrand, 2018; Mercuri Chapuis et Gauthier, 2018), la structures des organisations publiques, l’exercice des rôles confiés aux acteurs concernés ainsi que leurs fonctions et responsabilités font face à un important défi de leadership (Leuenberger, 2015) au risque de voir leur légitimité remise en cause par les citoyens (Brinkerhoff et Wetterberg, 2016; Fritz et al., 2019; Puppim de Oliveira et al., 2015). Il est attendu que les structures d’offre en services et leurs modes de gouvernance évoluent de façon à intégrer des collaborations intersectorielles à mêmes de susciter un changement social transformateur et durable (Meadowcroft, 2007; Yan et al., 2018). Cette gouvernance multi partenariale, sous réserve d’une gestion public responsable à tous les niveaux de gouvernance (Krause et al., 2016; Zeemering, 2018), nécessite la mise en place de nouveaux arrangements institutionnels (Arts, 2006; Biermann et al., 2017; Glasbergen et al., 2007; Meadowcroft, 2007) visant un réel développement durable et responsable (MacDonald et al., 2018). Or, la question d’un management public durable et responsable dans le cadre des partenariats multi acteurs est encore peu développée dans la recherche (Pinz et al., 2018).

Dans la lignée des travaux de recherche post NPM (COGOV, Co-VAL) relatifs à la co-création, à la co-gouvernance des actions publiques et à l’effort collaboratif, cet axe entend appréhender les processus de co-création de stratégies (Soldo, 2018) et aborder la question de savoir, dans ce cadre multi-niveaux et multi-acteurs, quelles sont les tentatives, les expérimentations, les résultats et impacts des mises en œuvre pour faire converger les initiatives et les amplifier ?

Ces mutations entraînent inéluctablement une interrogation sur le métier de gestionnaire au sein des organisations publiques et de leur gouvernance. L’expression de « leadership public responsable » pourrait être comprise comme un pléonasme tant la responsabilité sociale et environnementale (RSE) figure au cœur des valeurs publiques, de la raison d’être même des administrations publiques et de leurs engagements de long terme. Les politiques RSE s’inscrivant désormais dans un cadre public et normatif, cette question du développement durable interpelle pourtant sur le rôle, la capacité et les modalités mêmes d’action des leaders publics : comment intègrent-ils cette dimension dans leurs stratégies ? Comment réalisent-ils ce double alignement des valeurs et des engagements (Igalens, Pourquery, 2020) et quelle est leur capacité effective à agir de manière responsable ? Se conduisent-ils de manière exemplaire et dans quelle mesure exercent-ils une influence sur leurs followers ? De quelle manière contribuent-ils à encourager les comportements et l’engagement des employés publics ? Quel est alors l’impact de leur action sur la performance d’organisations publiques responsables ?

Cet axe entend donc aborder des questions inhérentes aux nouveaux modes de gouvernance multi acteurs que suppose la durabilité ainsi que leur traduction concrète en termes de structures et de compétences comme les questions de savoir comment les gestionnaires publics parviennent-ils à faire face aux transformations suscitées par la mutation institutionnelle ? ou encore quelle place est donnée à la participation citoyenne (Zumbo-Lebrument et Lebrument, 2020) dans la définition, la mise en œuvre et l’évaluation de stratégies durables et responsables ?

(2) Ont contribué à la structuration de l’Axe 2 les chercheurs suivants : Corinne Baujard – Véronique Chanut,  Norbert Lebrument, Lilly Lemay, Gérald Orange, Lynda REY, Edina Saldo, Cédrine Zumbo-Lebrument

Cet axe s’intéresse aux pratiques managériales mises en œuvre pour soutenir la transition vers un management public durable (Audebrand, 2018 ; Heurteux, 2017). En effet, si le développement durable émerge en tant que logique de développement et de progrès socio-économiques, la question de sa traduction en ce que d’aucuns appellent un « nouveau paradigme » managérial (Lauriol, 2004) reste ouverte d’autant plus dans le domaine des organisations publiques et de leur cadre officiel de gestion.

Dans ce que d’aucuns appellent un monde VUCA (soulignant la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté de nos environnements – dans sa traduction française), on conçoit aisément qu’il y ait des ambiguïtés, voire des paradoxes qui animent les pratiques de management (Brulhart et al., 2018 ; Schad et al., 2016) au cœur des organisations publiques. Ces ambiguïtés peuvent se manifester à tous les niveaux de l’organisation percolant de façon croissante depuis le niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel (Lenka at al., 2018) ; il s’agit donc de comprendre comment ces pratiques sont reçues, appliquées et pilotées. La définition d’une raison d’être, des indicateurs de pilotage, le choix des modes d’organisation, de valeurs qui y président, la mobilisation des collectifs, la gouvernance multipartenariale, ou encore le choix des outils digitaux et leurs potentiels usages collaboratifs, … autant de pratiques managériales qui sont, par nature, à la croisée d’intérêts différents, voire divergents. Cependant, ces pratiques n’en sont pas moins essentielles : elles sont les savoirs, les politiques, les façons de faire mis en œuvre dans l’organisation publique pour permettre à cette dernière de fonctionner et de réaliser ses missions, sa raison d’être. Ces pratiques managériales sont donc aujourd’hui largement questionnées dans notre contexte et au regard de l’état de nos connaissances tant en ce qui concerne leur conception (David, 1998), leur dynamique (De Vaujany, 2006) que leur évaluation (Rossignol et al., 2014): quelles pratiques managériales innovantes au service d’un management responsable ? Quels processus de définition de ces pratiques nouvelles ? Quelle évaluation des expériences faites en la matière ? Quels modes et indicateurs de pilotages pour ces pratiques émergentes ?

La dimension narrative des organisations publiques et de leur gestion est également au cœur de cette transition vers des pratiques managériales responsables. Ainsi, les travaux de Roland Barthes, dans le cadre des sciences sociales, ou ceux de  Czarniawska (1997) ou de Boje (2008) dans le domaine des théories des organisations, ont souligné l’aspect narratif des organisations. Quelles narrations voit-on alors émerger en lien avec la durabilité ou pour accompagner les pratiques managériales innovantes ? Comment la narration est-elle mobilisée pour faire passer le message de la durabilité ? Brown et Duguid (1991) y voient un instrument de connaissance permettant de partager des données, mais aussi de traiter et d’organiser les savoirs produits. Whyte (1980), quant à lui, présente la narration comme un métacode commun à l’humanité par lequel sont transmis des messages sur la nature de la réalité partagée, au-delà des différences culturelles. Weick (1995) enfin situe la narration au cœur même du processus de création de signification dans l’organisation. Ainsi en est-il de la stratégie en tant que discours narratif visant à faire accepter un projet d’action collective (Barry &Elmes, 1997). Shaw et al. (1998) notent que les entreprises innovantes construisent leur stratégie sous forme narrative pour en faciliter la diffusion lors de la mise en œuvre (in Giroux & Marroquin, 2005). D’autres chercheurs encore suggèrent d’utiliser une stratégie narrative pour réaliser le changement dans les organisations (Christian et Boudès, 1998). Dès lors, quelles seraient les conditions de cohérence des récits stratégiques dans leur capacité à orienter l’action pour transformer le réel ? De plus, dans une perspective de strategy-as-practice (Fenton & Langley, 2011; Jarzabkowski, 2005), quels rôles jouent les narrations dans la conceptualisation, formalisation et l’implémentation de stratégies organisationnelles et les pratiques managériales en découlant ? 

Enfin, cet axe aborde également la délicate question de l’innovation. Contrairement à la réforme administrative, l’innovation est « fun et sexy » (Hartley, 2017)! Il s’agit quasiment d’un concept magique tant il est à la fois abstrait, connoté positivement, manifestement outillé pour résoudre les problèmes des situations passées. Pour autant, dans certains cas, ces démarches et pratiques innovantes peuvent se révéler contre- productives en matière de développement durable et de management responsable. Il convient alors de s’interroger tout particulièrement sur ces propos. Quels sont les déterminants et les freins à l’innovation publique (Boukamel et Émery, 2018) et à leur diffusion ? Comment développer une relation cocréative productive entre l’État et les citoyens ? Comment se déroule le processus d’innovation dans le secteur public ? Voilà autant de questions centrales au cœur de la mutation des organisations publiques. Le rôle des fonctionnaires et/ou des décideurs politiques (Bernier et Hafsi, 2007) dans le portage d’une innovation fait-il d’eux des entrepreneurs institutionnels (Lawrence et coll., 2010) qui conçoivent et développent de nouveaux cadres de l’action collective ?

Dans cette perspective des communications traitant de la mise en œuvre de nouvelles pratiques et dispositifs de gestion responsable, de leur conception et de leur évaluation sont attendues dans le cadre de ce symposium.

(3) Ont contribué à la structuration de l’Axe 3 les chercheurs suivants : Isabelle Choquet, Frederik Claeyé, Charlotte Durieux, Antoine Masingue et Madina Rival.

L’intérêt du secteur public pour les problématiques de durabilité et de responsabilité s’est accompagné d’outils et d’expériences assez hétérogènes qui ont largement participé à complexifier ce concept et à le rendre instable (Lascoumes, 1994 ; Aggeri, 2004 ; Hernandez et Fiore, 2017). Ainsi, les instruments de gouvernement par les finances publiques (Siné et Bezes, 2011) fleurissent-ils dans la plupart des États. Ces dispositifs visent à cadrer les comportements des acteurs sans nécessairement passer par une conversion idéologique ou un changement des modes de pensée.

Le développement durable ainsi promu au sein des stratégies des organisations sous-tend de nouvelles dimensions de leurs actions qui sont prises en compte par les outils de gestion et les instruments de pilotage. C’est ainsi que des outils tels que le Sustainability Balanced Scorecard (Bieker, 2002 ; Figge et al., 2002) ont vu le jour dans les entreprises. Un premier type de questionnement concerne alors l’applicabilité de ces outils au sein du secteur public. Les administrations ont-elles développé des outils spécifiques à la prise en compte des défis du développement durable et responsable qui se posent à elles ? Se sont-elles inspirées des outils appliqués dans le secteur privé ? Qu’est-ce qui différencie le secteur privé et le secteur public dans la prise en compte de ces enjeux et objectifs ?

Par ailleurs, l’impératif de durabilité et de responsabilité des acteurs publics s’est traduit par la diffusion d’outils et d’instruments de gestion qui peuvent résulter à la fois d’injonctions et de pressions (Di Maggio et Powell, 1983), dans une logique déterministe, mais aussi de processus volontaristes dans une approche proactive (Beer, 1976 ; Burke, 2002 ; Russaw, 2007). Dans cette perspective, comment se caractérise l’introduction de ces outils de développement durable au sein des organisations publiques ? Quels sont les facteurs favorisant l’adoption de ces outils ? Ces deux grandes perspectives de changement ont-elles un impact sur le type d’outils mis en œuvre et leur condition de succès ?

Enfin, les concepts de Smart City et Smart Territory sont désormais étroitement associés aux notions de résilience et de développement durable (Meijer et Bolivar, 2016). La croissance durable et l’amélioration de la qualité de vie sont ainsi présentées comme le produit des interactions entre facteurs technologiques, facteurs humains et politiques publiques que favorisent les modes de gouvernance des Smart Cities (Nam et Pardo, 2011). Pourtant, la question de leur capacité à générer une valeur publique, durable et partagée, co-conçue et co-produite (Osborne et al. 2016 et 2020) par une diversité d’organisations et d’acteurs locaux au travers des outils et instruments mis en œuvre (entre autres de nature numérique), a été peu étudiée tant au niveau théorique qu’au niveau empirique (Nesti, 2020).

Depuis quelques années, à un niveau international, l’ISO a mis en place un processus multipartite visant à élaborer une norme en matière de RSE (l’ISO 26 000) qui organise les réflexions en matière d’instrumentation durable. Cependant, d’autres outils, tels que les tableaux de bord soutenables, sont mis en œuvre dans les organisations : comment ces outils prennent-ils en compte les trois grands enjeux du développement durable, l’économique, le social et l’environnement, d’une part, et les attentes des parties prenantes, d’autre part ? Autrement dit, quel est le champ d’influence des instruments de gestion ? Dans le prolongement de cette interrogation, il s’agit d’appréhender le processus dynamique d’émergence de cette instrumentation foisonnante.

L’épreuve d’une crise sanitaire inédite et la nécessaire continuité des services publics (et universels) invitent tout particulièrement à questionner non pas en termes de “leçons” de la crise, mais bien en termes d’acquis par l’expérience, avec les adaptations organisationnelles, une certaine maturité des comportements et d’appropriations des outils digitaux (avec une mise en évidence des limites d’une posture technocentrée), un renouvellement (?) de l’écoute et une prise de conscience de l’importance du lien et du relationnel. Ainsi, des travaux relatifs à l’analyse des crises organisationnelles vécues et des performances relatives de nombreux dispositifs, en particulier décisionnaires (statut et rôle des experts, articulation avec la décision politique…) sont attendus.

(4)Ont contribué à la structuration de l’Axe 4 les chercheurs suivants : David Carassus, Christophe Favoreu, Pascal Frucquet, Marcel Guenoun, Pierre Marin, Christophe Maurel, Yoann Queyroi et Gilles Rouet